François Guinot, se félicite de cette rencontre entre les membres de l’Académie des technologies et le président du Conseil d’analyse économique (CAE).

Quels financements pour un développement durable ? Pour aborder cette question, nul n’est mieux placé que Christian De Boissieu, dont on connaît les nombreuses responsabilités présentes et passées au sein ou auprès d’institutions bancaires et financières (nationales et internationales), mais aussi l’implication dans divers comités ou commissions ad hoc (comme récemment dans la Commission Attali). Christian de Boissieu a également présidé le groupe de réflexion « Facteur 4 » dont le rapport a été remis en juillet 2006.

Que va-t-il falloir financer et qui doit y contribuer ? En réponse à la première question, Christian de Boissieu dresse un bref tableau des problèmes auxquels chacun sait que le monde se trouve désormais confronté : assurer la transition énergétique (sobriété énergétique, énergies nouvelles…), développer des moyens de lutte contre les changements climatiques…, autant d’aspects où la R&D a un rôle majeur à jouer.

En matière de financement, un certain nombre d’outils existent d’ores et déjà. Il souligne par exemple le caractère plutôt satisfaisant de l’application du principe pollueur/payeur via les quotas d’émission, notamment en Europe : « l’Union européenne totalise quelque 80 % du volume des transactions au plan mondial (évalué à environ 64 milliards de $ en 2007) », précise Christian de Boissieu, ce qui la place au premier rang sur ce marché. D’autres initiatives se mettent en place, ajoute-t-il, comme les fonds carbone : par exemple le Fonds carbone pour l’après-2012, annoncé en 2007 par la Banque européenne d’investissement (BEI) et dont la dotation est d’un peu plus de 100 millions d’euros. Des ressources peuvent en outre provenir des marchés financiers ou encore des banques de dépôt (le livret développement durable en fournit un exemple).

Mais surtout, souligne le président du Conseil d’analyse économique, il est urgent de convaincre les investisseurs, qui privilégient généralement l’immobilier, le pétrole ou les denrées alimentaires, que le développement durable est une valeur d’avenir. Enfin, il ne manque pas d’insister sur la nécessité d’investir massivement dans la recherche et dans l’innovation.

D. Chouchan

avec Louis Gallois, Président de EADS

Le 9 janvier 2008, Louis Gallois était l’invité de l’Académie des Technologies. Dans son allocution d’accueil, le Président de l’Académie François Guinot ne manque pas de rappeler, entre autres, la nostalgie qu’a suscité le départ de la SNCF de ce « patron atypique », comme le qualifiait parfois son personnel. Un cas en effet rarissime dans l’histoire de l’entreprise de chemins de fer que Louis Gallois présida pendant dix ans. Après diverses missions ministérielles de haute responsabilité, il avait auparavant dirigé la Snecma puis l’Aérospatiale. C’est en juillet 2006 qu’il était appelé à la tête de EADS, au plus fort de la tourmente. Co-président pendant un an, il en est depuis juillet 2007 le seul président exécutif. « EADS : situation et perspectives dans l’industrie aéronautique », tel est le thème sur lequel il a été tout naturellement convié à s’exprimer.

En quelques mots, il a planté le décor dans lequel il a pris ses fonctions, revenant sur quelques raisons de la crise et sur les défis à relever en interne. La direction bicéphale, d’abord, qui engendrait d’ingérables situations de blocage. Les problèmes d’« intégration », ensuite, entre les activités des quatre composantes d’EADS (BAE, DASA, Aérospatiale Matra, CASA) : « La crise de l’Airbus A380 a été le révélateur de ces problèmes d’intégration », souligne Louis Gallois : « Au moins aura-t-elle permis de franchir une étape ». A cela s’ajoutait la complexité extraordinaire du management des programmes, avec un nombre croissant de sous-traitants (pas moins de 84 % de la valeur ajoutée de l’A380 est fabriquée hors du groupe). Enfin, il a insisté sur l’insuffisance endémique des financements publics de l’industrie militaire européenne : « L’effort de recherche du Pentagone est cinq fois supérieur à celui de l’Europe réunie … qui n’est pas réunie », a-t-il précisé.

D’autres défis tiennent au contexte politico-économique dans lequel se déploie l’industrie aéronautique, civile et militaire : « Aucun doute que l’augmentation de la mobilité dans le monde, couplée à une vigilance accrue aux problèmes d’environnement, représente un vrai défi pour notre industrie … mais c’est aussi un facteur de progrès, en particulier vers des avions moins polluants ». A noter également les questions liées à la prévention contre le terrorisme. Enfin, le secteur de l’aéronautique est entré dans une ère d’« hypercompétition » tandis qu’il va désormais falloir compter avec de nouveaux concurrents, comme l’Inde et la Chine.

Quelle stratégie pour la quinzaine d’années à venir ? Premier impératif, souligne le président d’EADS : « Nous voudrions réduire la part des avions commerciaux de 65 % à 55 % de notre chiffre d’affaires ». En contrepartie, il faut accroître la part de revenus provenant des activités liées à la défense, à l’espace et la production d’hélicoptères. Les services doivent également être développés, car ce sont des activités stables : de 10 % du chiffre d’affaires aujourd’hui, il faudrait atteindre 20 % selon Louis Gallois.

 Un autre chantier va jouer un rôle majeur : la correction du déséquilibre entre

distribution géographique des marchés, acquis ou potentiels, et celle des sites de production : « Nous exportons 50 % de notre production hors d’Europe, alors que 95 % de nos employés travaillent sur le sol européen et que 70 % de nos fournitures viennent également d’Europe ». A l’horizon 2020, 20 % au moins du personnel devrait être localisé hors du Vieux Continent et 50 % des fournitures devraient être achetées hors de la zone euro. Il s’agit en effet de s’ouvrir à d’autres ressources technologiques, mais aussi de se prémunir contre les fluctuations du dollar.

Les efforts à accomplir pour atteindre ces objectifs sont de trois ordres : financier, humain et technologique. Au plan financier, l’enjeu est d’améliorer les résultats pour attirer de nouveaux capitaux. Au plan humain, EADS se trouve confronté, comme d’autres industriels, au manque d’ingénieurs (notamment dans le domaine des composites), mais aussi à une trop faible mobilité transnationale. Enfin, si le groupe peut se prévaloir d’importantes ressources en technologies de pointe, il est urgent d’améliorer les synergies entre ses différents acteurs ainsi que les modes de gestion. « Nos fondamentaux restent très solides », conclut Louis Gallois, mais, ajoute-t-il, «  Nous sommes engagés dans une rude bataille, avec un handicap majeur lié à l’effondrement du dollar ».

D. Chouchan

avec Jean-Cyril Spinetta, Président de Air France KLM

«  Air France KLM, c’est deux compagnies et trois métiers : le transport de voyageurs, le transport de fret et les services de maintenance et d’entretien » : dans son allocution d’accueil de Jean-Cyril Spinetta, président du groupe aéronautique français, François Guinot rappelle quelques performances du transporteur aérien : il est le premier mondial pour le transport de voyageurs, avec 73,5 millions de passagers par an, et le second pour le fret. Mais surtout, ajoute le président de l’Académie des Technologies, Air France KLM est, depuis deux ans, le seul groupe aéronautique à s’être inscrit dans une problématique de développement durable. « Transport aérien : situation et perspectives », tel était le thème sur lequel Jean-Cyril Spinetta était convié à s’exprimer, le 7 novembre 2007, par l’Académie des technologies.

Sur la situation du transport aérien, le président d’Air France plante rapidement quelques pièces du décor. Non seulement l’aéronautique est l’un des secteurs les plus en prise avec la mondialisation de l’économie, indique-t-il, mais les besoins en investissements y sont colossaux : pour Air France KLM, ils se montent en moyenne à 1,7 milliards d’euros par an depuis dix ans. A noter également la libéralisation totale de ce secteur en Europe depuis 1993. C’est d’ailleurs grâce à cette libéralisation que des compagnies Low Cost comme EasyJet ou Ryanair ont pu se développer : elles dominent aujourd’hui le marché européen.

Jean-Cyril Spinetta évoque en outre le caractère considérablement atomisé de ce métier, un contexte dans lequel « Les transporteurs aériens ont su créer un marché quasi parfait » : l’ensemble des tarifs (plusieurs millions) est recensé et disponible en temps réel sur toutes les destinations et pour toutes les compagnies, ce qui donne à chacun la possibilité de bénéficier, à tout moment, du meilleur tarif. Il rappelle également sa très grande sensibilité aux soubresauts géopolitiques. Enfin, ajoute-t-il, on entre dans une ère de libéralisation totale, un mouvement déjà amorcé entre l’Europe et les Etats-Unis.

Quelle stratégie pour Air France KLM dans ce contexte ? Le préalable était de préserver et/ou de restaurer les fondamentaux, souligne son président : l’optimisation de la densité de vol de chaque avion, la construction de plates-formes de correspondance puissantes, l’optimisation de la gestion de la recette quotidienne sur chaque vol, des programmes de fidélisation.

Dans ce cadre, la stratégie de la compagnie nationale s’est déployée selon quelques axes principaux, dont l’un a évidemment consisté à lui insuffler la croissance nécessaire. Le second a porté sur le rassemblement des forces au plan français. Il a fallu ensuite mettre en place de grandes alliances mondiales, afin de garantir aux usagers (notamment les entreprises) des correspondances dans des temps acceptables. Dernier objectif : doter la France d’une compagnie d’envergure européenne, ce qui a été réalisé par la fusion d’Air France et de KLM.

Que reste-t-il à faire ? « La consolidation européenne n’est pas achevée », précise Jean-Cyril Spinetta : deux dossiers sont en cours d’étude, dont celui d’Alitalia. Par ailleurs, Air France KLM devra étendre sa présence sur certains secteurs de marché comme les liaisons entre métropoles européennes : CityJet (filiale à 100 % de la compagnie française) a amorcé ce mouvement. Enfin, l’idée est aujourd’hui de construire des partenariats, au travers de systèmes de joint ventures, avec des compagnies américaines en particulier. Le but est d’exploiter en commun un ensemble de destinations en partageant coûts et recettes.

Quoi qu’il en soit, la tendance étant à une dérégulation de plus en plus forte, d’autres regroupements vont avoir lieu, souligne le président d’Air France : « Il est possible que seulement trois leaders européens (britannique, allemand, français) subsistent à l’horizon 2025-2030, peut-être même moins ». Faudra-t-il créer des filiales en Chine, en Amérique latine, en Asie centrale… : « Nous ne pouvons répondre aujourd’hui mais nous avons l’obligation de mener cette réflexion et de nous y préparer… « . Et surtout, « Toutes ces évolutions ne seront possibles qu’à condition de réussir à emporter l’adhésion des salariés ».

D. Chouchan